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Bamberger Firmengruppe

Drum prüfe, wer ‘nen Namen findet, mit wem er sich zu was verbündet

Wenn Mitarbeiter in neue Positionen kommen. Reflexion einer Pendelbewegung organisationalen Wandels.

Nachdem unser Unternehmen die Geburtswehen überwunden hatte, kam irgendwann der Zeitpunkt weitere und gut qualifizierte Mitarbeiter*innen einzustellen. Was schnell auffiel:

Mit jeder neuen Angestellten stieg auch die organisatorische Komplexität, weil im Fall des Geschäftsaufbaus fast mit jeder neuen Person auch eine neue Position geschaffen wird.

Zunächst lief alles von selbst, d.h. die Komplexität wurde durch das Handeln der Personen reduziert, indem kurzfristige oder individuelle Absprachen getroffen und unausgesprochene Hierarchie nicht zum Thema gemacht wurden. Das änderte sich, als ein Mitarbeiter nach einer Interimsbesetzung auf einer höheren Position wieder seinen früheren Tätigkeiten nachgehen sollte.

(Einschub: formal kann man fragen, ob es „höhere“ Positionen eigentlich gab; in jedem Fall gab es (unausgesprochene) Grenzen, was das Treffen von Entscheidungen anging)

Eine Elternzeit mit Folgen

David leitete vorübergehend den Bereich Marketing, betreute ein bisschen IT, unterstützte im Vertrieb, auf Messen und sogar im Versand. Was man eben alles so tut, in einem Kleinstunternehmen kurz nach der Gründung. Nach der Elternzeit agierte er bisweilen immer noch als Quasigeschäftsführer und sein Handeln wurde von manchen Mitarbeiter*innen deshalb öfter als übergriffig empfunden, manchmal auch belächelt – von den Konflikten mit meinem Bruder und mir, die sich daraus ergaben, ganz zu Schweigen. Auf einmal war Handlungsdruck da und wir versuchten es weniger mit Kommunikation, sondern mit Definitionen.

Zum ersten Mal also formulierten wir Positionsbeschreibungen, Aufgaben- und Verantwortungsbereiche sowie Ziele.

Letztere aber zumindest im Dialog mit den Angestellten in turnusmäßigen Mitarbeitergesprächen inkl. -bewertungen. Als Quereinsteiger in die Leitungsebene eines Wirtschaftsbetriebs flohen wir uns also in das, was man gemeinhin „eben so macht“, bzw. wie wir das gehört hatten. Diese Definitioneritis gereichte uns schnell zum Nachteil und wir mussten uns von diesem sehr engagierten Mitarbeiter trennen, weil er sich nicht in dieses Schema fügen ließ – und wir dieses Schema auch nicht glaubhaft durchsetzen konnten.

Also wieder einen halben Schritt zurück: wir glaubten immer noch, dass klar sein muss, wer sich um was kümmert, aber wir sahen die Definition der Rolle im Unternehmen nicht mehr nur in der Verantwortung der Führungskräfte, sondern auch in der Verantwortung der Mitarbeiter*innen. Nach diesem Schock, organisationslogisch übers Ziel hinaus geschossen zu sein, legten wir eine starke Laissez-faire-Haltung an den Tag, die zum nächsten Pendelausschlag führte, der im Folgenden beschrieben werden soll.

Eine Herausforderung, die unerkannt bleibt

Raphael studierte Produktdesign und arbeitete zwei Jahre als Freelancer für unser Unternehmen, unter anderem um Verpackungen und Werbemittel zu designen, bevor er in eine Festanstellung im Marketing überging. Ungefähr zur selben Zeit starteten wir mit oben erwähnten Positionsbeschreibungen. Ich fragte Raphael nach seinem Wunschtitel und nahm den Vorschlag „Creative Director (CD)“ dankbar an. Klang für mich weltläufig und werbewirksam.

Dass dahinter ein Konzept und eine Erwartungshaltung steckte, stand mir damals – und es kostet Mühe das einzugestehen – gar nicht vor Augen.

Ich dachte, Raphael mit dieser Positionsbezeichnung glücklich zu machen, zu fördern und freute mich freilich auch, dass er damit mehr Verantwortung für das allgemeine Erscheinungsbild über- und mir somit Arbeit abnahm. Wir redeten erstaunlich lange aneinander vorbei und erst als Raphael den Satz sagte:

„Bei euch sehe ich gar keine Perspektive für mich.“

wurde mir langsam klar, dass da etwas nicht stimmen konnte. Hatte ich ihm nicht alles geboten, was er wollte? Bin ich nicht auch seinen Wünschen gefolgt, ihn gelegentlich vom Team abzuschirmen, damit er kreativer arbeiten kann? Habe ich nicht regelmäßig nach seinen Plänen mit der Familie, mit seinen vielfältigen sonstigen Interessen, Projekten und Jobs gefragt?

Ja, gefragt und gesagt habe ich viel. Nur wiegen Antworten und Handeln viel schwerer in dieser – und vielleicht jeder – Beziehung. Facebookposts und Newsletter habe ich beispielsweise weiter selbst, d.h. ohne jegliche Absprache mit dem CD veröffentlicht. An die Reperatur eines ausgebrochenen Gewindes an der Messetheke, die eigens von Raphael designt und gebaut wurde, habe ich ihn monatelang erinnert (statt jemand anderen um diese einfache Reparatur zu bitten). Als er dann sagte:

„Ich bin immer noch am Ende der Nahrungskette und werde es auch bleiben.“

war mir schon klarer, worum es ging und worauf es jetzt ankommt.

New approach: Führen als Coach

Diese Losung strahlt uns heutzutage von nicht wenigen Buchdeckeln an und ich habe keins dieser Bücher gelesen. Möglicherweise sind gute darunter, aber ich bin doch kein verdammter Lehrer oder Trainer, kein Hütchenaufsteller und Trillerpfeifer, und schon gar kein Besserwisser, finde ich. Warum ich trotzdem beim Begriff Coach bleibe und nicht auf Begleiter ausweiche? Weil ich glaube, dass es a) eine grundsätzlich direktive Funktion geben muss, die aber sehr stark auf Kommunikation gebaut sein sollte.

Ich denke hier an einen Dirigenten, der sich einem Orchester gegenübersieht und doch diesem nicht entgegengesetzt, sondern mit ihm symbiotisch verbunden, ist. Nun hat man freilich im Wirtschaftsleben keine Partitur bzw. kein Werk, dem man irgendwie gerecht werden will bzw. muss, weshalb mir der Begriff des Dirigenten ungeeignet erscheint. Gerade weil das Umfeld der Ökonomie so dynamisch, ja komplex, ist, kommt zur direktiven eine b) evolvierende Funktion hinzu.

Damit meine ich, dass die Führungskraft für die Bedingung der Möglichkeit von Veränderung und Anpassung verantwortlich ist. Sie muss ermuntern, Stärken zu nutzen, vor geistiger Enge möglichst behüten, Konflikte antizipieren, ausgleichen und dergleichen mehr.

Der „Coach“, den ich im Sinn habe, hat keine Rezepte, aber er kann kochen.

Das heißt, er oder sie hat einen Sinn für die Qualität der Zutaten, die Logik der Speise, die Würze des Ergebnisses, – kurz: die Fähigkeit, Genuss zu empfinden. Habe ich gerade Coach oder Koch gesagt? Da wir uns in unserer Firma – und das dürfte in den allermeisten Unternehmen so sein – die Ziele selbst setzen, dürfte die Freude am Spiel ein elementarer Treiber von Erfolg sein. Viele Coaches, die zum Beispiel bei den beiden letzten Weltmeisterschaften im Halbfinale ausschieden, dürften gerade jene Leichtfüßigkeit vermissen, die ich zu kultivieren versuchen möchte.

(Im Text wurden die Namen der Personen geändert)